מוטיבציה בעבודה (חלק א') 

מוטיבציה בעבודה מהווה את אחת הבעיות העיקריות שיש לארגון. כאשר מתוך הדברים הללו נגזרת לנו מערכת שלמה של יחסים הקיימים בתוך כל ארגון. בעיקרון, לא נעסוק בתיאוריות של המוטיבציה בעבודה וכן לא ננסה להביא יישומים של התיאוריה כפי שמתבטא בכל ארגון וארגון. נותיר זאת לתיאורטיקנים אשר מציבים לא אחת בפנינו מודלים מעניינים. מטרת הרשימה היא להציע מבנה קצת שונה ביחס ליישום מערכת של מוטיבציה לכלל המשתתפים בארגון.
כאחד שעסק שנים בתחום של TQM וכן בתחום של ISO, נוכחתי לדעת כי מרבית הארגונים המיישמים את השיטות הללו, עושות זאת בעבור אינטרס שונה מהאינטרס שלשמו השיטות קיימות. קרי, ישנם ארגונים אשר מבקשים להשיג הסמכה למשל, ב-ISO על מנת לעמוד בדרישות סף של לקוחות מסוימים. אולם במהלך הניהול השוטף, אינם מיישמים את הוראות הניהול ופועלות אך ורק על מנת ל"עבור את הבחינה" ולא כדי לנהל את הארגון. מכאן, יישום מודל עשוי בעיקר, לתרום למשתנים אחרים מאשר לשמם הוא הוצע.
ראשית נתייחס דווקא אל משתנה שלהערכתי הוא החשוב ביותר במערכת הארגונית זהו
משולש העבודה. כל מערכת מורכבת ממשתנים שונים. הארגון כמערכת מורכבת מאוסף של פריטים שלהלן נכנה בשמותיהם:
העובד
המנהל
הארגון
ניתן להציבם בשילוש כפי שמוצע להלן:

העובד המנהל


הארגון
לכל אחד מהמרכיבים של המשתנה הזה יש מטרות אחרות, יעדים שונים ואפילו טכניקות שונות להשגתם. למעשה לכל מרכיב יש מכלול של פרטים החשוב להם בסדר ההולם אותם. במערכת הארגונית, כמו בכל מערכת בה פועלים אנשים, קיימים גורמים סמויים ולא-מודעים, המשפיעים על האופן בו אנשים חושבים, תופסים, מרגישים ומתנהגים. המבנה, כאמור מהווה מערכת הפועלת עם אנשים ומפעילה אנשים ובעזרתם. למעשה יש לפנינו מערכת משיקה שכל אחד מהגורמים הנ"ל מתחבר אליה.


לפנינו מסתמן מבנה שבו כל אחד מהמרכיבים אותו משתף חלק עם השאר. כאשר לעובד יש שטח בו הוא משיק רק עם המנהל ושטח אחר שהוא משתף רק עם הארגון. כאמור גם למנהל יש שטח המשותף עם הארגון בלבד (חוץ מהשטח המשותף רק עם העובד). פועל יוצא כאמור, שהארגון יש שטח המשותף רק לו ולעובד וכן רק לו ולמנהל. במרכז המעגלים מסתמן שטח המשותף לכולם.
נשאלות כאן שתי שאלות עיקריות. מה גודל השטח המשותף לעומת השטח הלא משותף. אם נסמן את השטח כולו באות µ, נמצא כי µ= ?+?. אם נניח ש- - הוא השטח הפרטי של המרכיב (עובד, מנהל ו/או הארגון) הרי ש- - הוא השטח הכללי המשותף. מכאן, אם - קטן מ- - הרי שהמרכיב "מסתיר" יותר מאשר "מגלה" מידע משאר המרכיבים. זהו ללא ספק מצב "בעייתי" .
בסופו של דבר, מכל השטח המשותף שהוא סכום כל ה- - של כל המרכיבים (כלומר - של העובד, פלוס - של המנהל פלוס - של הארגון) נותר שטח שבו ?1 (של העובד) משותף רק ל- ?2 (של מנהל) וחלק אחר של ?1 (העובד) משותף רק עם ?3 (של הארגון). כך, נותר שהשטח המשותף לכולם הוא הקטן ביותר. מכאן עולה בהכרח כי תמיד כל מרכיב יסתיר יותר מידע מאשר יגלה.
מצב העניינים הזה, עשוי ככל הנראה להוליך לסוגים של קונפליקטים בין המרכיבים. אם ניקח את אחד מהמרכיבים של המכלול "נושא השכר", ונבדוק כיצד הוא עשוי להשפיע. נושא השכר משקף פחות או יותר מעין דילמה מובנית בתוך המערכת הזו. כאשר דילמה זו יכולה להיות מיוצגת באור ברור ואפילו כמעט סכמאטי.
בנושא השכר יש לפנינו שלושה גופים שבברור עומדים זה מול זה. לארגון, ישנם שתי מטרות עיקריות וכלליות : להשיא רווחים ולשרוד. (לעיתים שוכחים את המטרה השנייה של הארגון שהיא לא פחות חשובה - הישרדות (! ארגון רוצה לשרוד ! קרי, להעביר את הידע, היכולת וכל המשאבים שלו לדור הבא. מה שווה ארגון חד פעמי? על מנת לשרוד בעולם מתוחכם כמו שלנו לא מספיק לעיתים רק להיות אטרקטיבי מבחינת מוצרים או אידיאולוגיה.
לפיכך הארגון דורש מעובדיו (כולל מנהליו) את ההזדהות המלאה שלהם עם מטרות הארגון. למשל, בשעת חירום למשל, מצפה הארגון שעובדיו יעבדו הרבה יותר בעבור אותו שכר ו/או בעבור שכר נמוך יותר וכך הלאה.
העובד כיצור רציונאלי, מבקש לקבל מקסימום שכר בגין עבודתו כאשר מאידך הוא עשוי לדרוש מינימום עבודה בגינה. הינו, למקסם את כוח עבודתו לטובת הכנסה. כלומר, אדם רציונאלי, יעדיף לקבל שכר גבוה יותר לשעה מאשר שכר נמוך בלא כל קשר למשתנים הקשורים לעבודתו (סוג, דרגת קושי, תנאי עבודה וכו').
המנהל כבר נמצא בשני מישורי התייחסות מצד אחד הוא עובד ובעל ככל הנראה אותן דרישות כמו העובד (הינו, למקסם את העבודה שלו ) ומאידך הוא נמצא בדרג כזה שעליו לדרוש את הביצוע של הארגון - הוא עשוי לבקש את הצד ההופכי מדרישות העובד. הינו, לדרוש מקסימום עבודה ולשלם מינימום שכר. כך, מלכתחילה עשוי המנהל לפעול בשני המישורים גם יחד. כך עשוי להציג כלפי חוץ מערכת של פעילות הניתן להגדירה ב"נאה דורש אך לא נאה מקיים".
כך, לעיתים, יכול מנהל בארגון למצוא את עצמו נתון במעין מבוי סתום. במיוחד כאשר לא נותר האתגר המעשי. הוא רואה שהתפקידים הוגדרו, הסמכויות ניתנו, האחריות חולקה... אבל, בכל זאת, משהו לא "בסדר".
המנהל חש שהוא לעיתים קרובות שואל את עצמו, האם הוא מנהל או "מכבה שריפות"?
הבעיה, נובעת מהעובדה שפעולות ניהוליות "רציונאליות" לא תמיד מספקות מענה הולם לבעיות ארגוניות שמקורן בנושאים כגון יחסים בין אנשים, תקשורת בינאישית, מוטיבציה ושינוי ארגוני.
למעשה, נוצרת פה מערכת משולשת של פרטים אשר מלכתחילה לא יוכלו לגור בכפיפה אחת בלא שיטה ו/או קודקס של נהלים וכללי התנהגות כתובים וכאלו שאינם כתובים. כאשר כל צד עשוי לראות בצד האחר "יריב" "המפריע" לו להשיג את מטרותיו ומאידך, הוא עשוי לשתף פעולה עם צד אחד "כנגד" הצד האחר.
כדי למנוע זאת, נוקט הארגון שיטות שונות. השיטה העיקרית בה נוקט הארגון מתייחסת דווקא למיון עובדיו. הארגון, משקיע משאבים גדולים על מנת לגייס את העובד ההולם ביותר בהתאם. כך, לעיתים קרובות, ארגונים רבים "חוטאים" בכך שיעדיפו לגייס את בעל המקצוע ולא את העובד המתאים. זוהי לטענת המומחים, "תוצאה גלויה" של הגדרה מדויקת של התפקיד ולא של האישיות הנחוצה לתפקיד. (כאן לא המקום להרחיב את היריעה בויכוח הקיים בין שיטות המיון השונות (קר, ראיון, מבדקים סוציומטריים, מבדקי מצב, מבדקים פסיכומטריים, מבדקי אישיות, גרפולוגיה, מבדקים משימתיים, מבדקי הערכה וכו') אולם, נרמוז כי כל ארגון עובר הליך של ניסוי והטיה עד ש"מאמץ" לעצמו שיטה "בדוקה" למיון אותה הוא מחשיב כשיטה "הטובה" ביותר עבורו. מכל מקום, מבנה זה מכתיב את מערכת היחסים של הארגון ובסופו של דבר זה עשוי להיות הגורם המשפיע על המוטיבציה של כלל הפועלים בארגון.
למעשה, הארגון מקבל אל שורותיו אנשים "שונים" מתוך מגמה שהם יבצעו את המטלות המוגדרות של הארגון. כל אחד מהמרכיבים של הארגון, מגיע כאמור עם מטרות ויעדים עצמאיים והם צריכים לשתף פעולה במישור המקשר שלהם עם הארגון.



כאמור, נאמר כי µ= ?+? שמשתייך לכל אחד מהמרכיבים לכן, נקבע כי µ1= ?1+?1 שייך לעובד, אזי µ2= ?2+?2 ישתייך למנהל ואילו µ3= ?3+?3 שייך לארגון.
כאשר השטח האפור הוא שטח פרטי של כל אחד מהמרכיבים הוא מייצג את ה- µ של כל אחד מהם. מתוך ה- µ הפרטי ישנו שטח משותף עם מרכיב אחר יחיד. למשל, השטח הצהוב משותף רק לארגון ולעובד, השטח האדום משותף רק למנהל ולעובד ואילו השטח הירוק משותף רק למנהל ולארגון. שטח זה, אינו מהווה תוספת לשטח אלא חלק מהשטח הכללי של ה- µ הפרטי של כל אחד מהמרכיבים. למעשה, רק השטח הכחול הוא המשותף לכולם והוא השטח הקטן ביותר הקיים במערכת כולה. את השטח הכחול, נכנה להלן בשם "שדה הידידות" הארגונית (נסמן אותו באות היוונית סיגמא ?).
כך המקום להרחיב את "שטח הידידות" (? ), משתדלים המרכיבים השונים לצמצם אותו. למשל בעזרת "עקרון הפיצוי", הינו, כל מרכיב מנסה לפצות עצמו על חשבון המרכיבים האחרים של הארגון. על "עקרון הפיצוי" נעשו עבודות רבות אשר מצביעות דווקא על מערכת יחסים בארגון שמקורה ברצון של כל מרכיב להשיא לעצמו רווח על חשבון האחר.
הטעות הראשונה בה נוקטים המנהלים בארגון היא דווקא שימוש בטכניקת "הפרד ומשול". טכניקה זו ידועה ביותר ועושים בה שימוש באורח כמעט "אוטומטי". הרעיון מאחורי הגישה היא הבעייתיות הקיימת בין הסמכות לעוצמה.
למנהל יש את הסמכות להיות מנהל אולם לעובד יש את העוצמה אותה מבקש המנהל לקלוט כדי להפעיל את העובד. במילים אחרות, המנהל עשוי להשתמש בטכניקה זו כדי לעמם את העוצמה שיש לעובד ולגרום לו להיות תלוי במנהל. כאשר, עוצמה ללא סמכות עשויה לפעול אך סמכות ללא יכולת להכפיף את העובד לרצונות המנהל, עשויה שלא להניב את התוצאה המיוחלת.
למעשה, העובד, המנהל והארגון, מנהלים מעין "דיאלוג" של עוצמה או נכון יותר לכנות זאת "מאבק" על עצם יכולתו של כל מרכיב ל"נהל" את הסיטואציות בהם הם נתקלים. כאשר העובד קורא תגר על סמכותו של המנהל, ו/או המנהל קורא תגר על סמכות הארגון, יכולים הן הארגון והן המנהל למצוא עצמם בלא יכולת להוציא אל הפועל את מטרותיהם.
שוב נתייחס כאן אל מרכיב השכר אשר כאמור מהווה מעין טריגר מהותי בכל המערכת הזו. אחת מהעוצמות השמורות למנהל מתייחסת לשכר. כאשר המנהל שולט או נכון יותר, צריך היה לשלוט בשכרו של העובד. אם נפרק את המערכת למנהל ישיר ומנהלים עקיפים, נמצא כי דווקא עוצמה זו במקרים רבים, אינה שמורה למנהל הישיר. כך, נותר המנהל הישיר "נטול עוצמה" ומנהל "מאבק" מול העובד על מנת "להחזירו לתלם".
גם עבור הארגון, אשר כביכול היה אמור לשלוט בעוצמה הכלכלית (שכר) אינו יכול לעשות זאת באורח ישיר. זאת מאחר ובמדינות רבות, כולל מדינת ישראל, יש מערכת של חוקים ונהלים שמוכתבים מחוץ לארגון, אשר מכריחים את הארגון לפעול בהתאם. (למשל, חוקי עבודה, שכר והנגזרות מהם). יוצא אפוא כי הן הארגון והן המנהל, לא יכולים לנקוט בשום סנקציה כמעט ביחס לשכר העובד. הם לא יוכלו למשל, להפחית שעות עבודה לעובד שלדעתם (של הארגון/המנהל) אינו מבצע את עבודתו כראוי.
להערכתי, מצב זה עשוי להוליד למעשה למעין "תסכול" עבור הארגון/המנהל. כאשר מתברר שאין להם כל עוצמה מול העובד. לפיכך, ינסו הארגון/המנהל למצוא שיטות אחרות להגברת המוטיבציה של העובדים.
כאן המקום להזכיר דווקא את הבעייתיות הנוספת הקיימת במשק הישראלי ביחס ליישום של ארגון ושיטות. אני מזכיר זאת על מנת לנסות להצביע על משתנה חשוב שלהערכתי הצנועה מהווה משתנה מסביר עבור תופעות שונות בתחום המשיק שבין ארגון ולניהולו. מדובר למעשה על המשתנה התרבותי. כבר הצגתי זאת בעבר בתחום תודעת שרות. מהדברים על מערכת שרות נראה כי עבור הישראלי הממוצע, העולם מחולק לפחות לשנים אלה הנותנים ואלו המקבלים שרות. כך, המונח שרות עבורנו הישראלים הדבר בא לידי ביטוי באופן חריף ביותר.
להערכתי, הראיה לכך נעוצה דווקא בכך, שקשה יהיה למצוא אנשים רבים אשר היו בקרירה של נניח מלצר... יותר נכון, מסקר שערכתי עולה כי מרבית העובדים (רוב סטטיסטי) בתחום של שרות לקוחות, אינם מאריכים ימים וכן מרביתם שוב, רואים בעבודה זו כעבודה זמנית עד אשר ישיגו עבודה אחרת. זה מצביע לדעתי על אופי תרבותי שונה ואשר עשוי ככל הנראה להסביר מדוע מערכות שונות אינם מצליחות לתפקד באופן כזה כמו "שכתוב בספר".
מכל האמור לעיל, נגזרת הקונספציה השונה של העלאת המוטיבציה של העובדים. אומנם, הגישות השונות בתחום מסבירות היטב את הדרכים ואת השיטות הקיימות על מנת להעצים את המוטיבציה, להניע את העובד ולגרום לארגון לפעול טוב יותר. אולם, כל הגישות הללו עשויות להיכשל אם לא ניקח בחשבון את המשתנה התרבותי השונה מחברה לחברה ומתרבות לתרבות. יתרה מזה, אנו כחבר פלורליסטית באופן כמעט קיצוני, צריכים למעשה להתאים את הארגון לעובדים ולא להיפך. רק בשיטה כזו של הפיכת הפרט לחבר בצוות והפיכת הצוות לקבוצה והפיכת הקבוצה לקובץ והקובץ לחברה, נוכל להעצים את המוטיבציה של העובדים.
למעשה, מה שנחוץ לנו הינה מערכת אשר תנסה ללמוד את מרבית המרכיבים שאינם גלויים לארגון. כלומר, ננסה ללמוד מקסימום על השטח שמסומן באפור אצל כל אחד מהמרכיבים של המערכת. זאת, תוך כדי הדדיות מלאה. כלומר, לא רק הארגון ילמד את כל מאפייני העובד ו/או המנהל, אלא גם המנהל ו/או העובד ילמדו את כל מרכיביו ה"סודיים" של הארגון. או במילים אחרות, מתבקשת להלן, מעורבות מלאה בחיי המרכיבים כולם.
ישנן גישות כאמור, אשר מנסות לשלב למשל, בין המערכת הטכנולוגית והמערכת החברתית של הארגון. כמו כן ישנן גישות אשר מדגישות בעיקר את המערכת החברתית כמשתנה המתערב החשוב בחייו של הארגון. המערכת אותה אנו מחפשים צריכה להיות קצת שונה מכך. זוהי איננה מערכת אשר מתייחסת ל"הנדסת האנוש" של הארגון אלא מערכת חברתית שלמה המהווה את הארגון עצמו.
בחלק השני נציג את מאפייני המערכת ואת המשתנים הנחוצים כדי שתצליח. אילו בחלק השלישי נציע יישום בפועל של המערכת כולה.